提升中小學內(nèi)部治理效能是推進教育治理體系和治理能力現(xiàn)代化在教育基層落地的重要體現(xiàn)。當前，教育強國建設對基礎教育提出了更高的要求。從宏觀來看，教育強國建設需要進行全面系統(tǒng)的部署，這就要求教育改革必須具有系統(tǒng)性、整體性和協(xié)同性；從微觀來看，要想真正把學校辦強辦優(yōu)，校長需要樹立整體性理念，不斷改進學校內(nèi)部治理方式，提升治理效能。
　　
　　學校內(nèi)部治理的碎片化問題有哪些
　　
　　現(xiàn)實中，中小學校內(nèi)部組織架構一般由校長辦公室、教導處、德育處、總務處、教研室、教研組、年級組等行政機構組成。學校日常管理中，不同的校領導分管其中一個或若干部門。雖然各學校在部門的具體設置和任務分工上略有不同，但這種組織架構通常被視為中小學內(nèi)部治理的經(jīng)典模式。然而，這種傳統(tǒng)模式經(jīng)常出現(xiàn)管理的碎片化現(xiàn)象，導致學校內(nèi)部治理效能低下。
　　
　　一是職能分割，各自為政。由于各部門有各自的職能分工，加上又歸屬于不同的副校長分管，久而久之，部門之間容易各自為政，甚至出現(xiàn)權力和利益的“部門化”——涉及利益分配的工作各部門積極協(xié)作，沒有利益可圖的事則互相推諉扯皮。以安全教育工作為例，總務處認為其主要負責物防、技防和安保人員管理，學生安全教育是德育處的事；德育處則認為學校安全的所有事項都應該由總務處來負責。
　　
　　二是多頭管理，權責模糊。學校教育中有些教育工作既需要通過學科課程來開展，又需要通過活動課程來強化。這時，傳統(tǒng)的管理模式就帶來了多頭管理的弊端。以科學教育為例，既有日常的學科教師的課程教學，又有科技輔導員負責的非教學性科技活動。前者由教導處分管，后者一般由德育處分管。實踐中，開展科技活動時，有學科教師認為德育處分配的任務應該由班主任來組織，有班主任認為科技活動應由本班科學教師來落實。
　　
　　三是信息阻隔，溝通不暢。一些學校組織在架構上條塊分割，年級組與學科教研組之間經(jīng)常會產(chǎn)生信息不對稱。以作業(yè)布置為例，各學科教研組會根據(jù)學科教學的需要，通過集體教研來統(tǒng)籌設計作業(yè)任務，而各年級組則需要根據(jù)國家作業(yè)時長的規(guī)定來控制作業(yè)總量。正是這種“信息孤島”，容易使各科作業(yè)協(xié)調(diào)困難，增加了學生作業(yè)負擔。
　　
　　造成學校治理碎片化的根源是什么
　　
　　造成一些學校治理碎片化問題的原因主要有兩個方面。一方面是路徑依賴的慣性。傳統(tǒng)的學校組織結構深受科層制影響，強調(diào)等級結構和職責的專業(yè)分工。這套體系在追求標準化和效率上有其作用。然而，隨著中小學教育的不斷發(fā)展，這種條塊分割的模式容易顯得力不從心。從某種程度上說，這些傳統(tǒng)的學校組織架構難以滿足“五育”并舉的要求。學校的勞動教育、科學教育、課后服務、作業(yè)減負等工作很難與傳統(tǒng)的部門分工完全對應。但是，學校分管領導和中層長期習慣于在各自劃定的“一畝三分地”內(nèi)行使權力、承擔責任，形成了穩(wěn)定的行為模式和心理預期。打破部門壁壘意味著權力邊界模糊、責任共擔，甚至可能觸及部門利益，因此，他們往往缺乏主動整合、突破條塊分割的內(nèi)在動力。
　　
　　另一方面是這些學校校內(nèi)協(xié)同平臺和機制的缺失。許多學校在制度設計上存在明顯短板，缺乏強有力的、常態(tài)化的跨部門協(xié)同。協(xié)同平臺缺失導致部門間信息共享渠道不暢，各部門之間即使有協(xié)作意愿，也往往找不到抓手。學校的績效評價體系容易忽略跨部門協(xié)作，導致各部門過度關注自身職責范圍內(nèi)的、績效可明確量化的工作，而忽視那些需要多部門協(xié)同才能完成的、績效分配不清晰的工作。當一項新的教育工作任務無法歸口傳統(tǒng)職能分工的部門時，只能靠校長來扮演跨越邊界的角色。如果校長不主動承擔這一角色，則一般不會有其他人來承擔。沒有平臺的保障和制度的激勵，協(xié)同就容易停留在口號層面。
　　
　　加強部門協(xié)同重視學校整體功能的發(fā)揮
　　
　　整體性治理是繼新公共管理后的新興管理學理論，是21世紀國際公共管理改革的熱門實踐和管理學研究的前沿領域。該理論針對治理的碎片化、忽視部門之間協(xié)同等問題而提出，注重各個部門、層次、主體間的協(xié)同整合，重視整體功能的發(fā)揮。
　　
　　事實上，學生發(fā)展是整體的，學校“五育”融合、跨學科教學、項目式學習等的推進都需要整體性治理。學校管理是整體的，課后服務、午餐管理、科學教育、勞動教育等都需要跨部門合作。整體性治理的效果也是可見的：學生體育鍛煉時間增加了，學校體育活動開展好了，學生的心理健康問題就會減少；教學研究有實質(zhì)性推進，教師教學負擔和學生作業(yè)負擔就會減輕；主題班會認真開展，使家長看得見學生在學校的成長與發(fā)展，家長對學校的信任也就慢慢增加，家校間的矛盾和沖突也就自然減少了。這要求校長及學校管理層摒棄孤立、割裂的管理思維，轉(zhuǎn)而確立并踐行整體性治理理念，將學校視為一個有機整體，以系統(tǒng)性思維和協(xié)同共治的方式優(yōu)化內(nèi)部治理結構，實現(xiàn)育人效能的整體提升。
　　
　　第一，以師生發(fā)展為中心進行組織重構。整體性治理強調(diào)以公眾需要為基礎，學校整體性治理要服務于學生全面發(fā)展的需要和教師專業(yè)發(fā)展的需要。為此，學校組織可以此為中心進行部門整合與優(yōu)化，如：將與學生發(fā)展相關的招生畢業(yè)、德育、少先隊、家校合作等工作集中起來，成立學生發(fā)展中心；把與教師發(fā)展相關的人事工作、班主任隊伍建設、工會等集中起來，成立教師服務中心；把教學和教研工作整合起來，成立教學與研究中心；把學校其他所有資源保障部門整合起來，成立資源保障中心。通過這些“大部式”的中心來提供一站式服務，解決師生遇到的實際問題。
　　
　　第二，搭建跨部門協(xié)同的平臺。整體性治理要將信息系統(tǒng)支撐視為關鍵技術基礎，推廣數(shù)字化，強調(diào)信息與資源共享。一方面，學校要打造高效信息共享平臺。建立高度集成、智能化的數(shù)字校園，確保學生發(fā)展、教師發(fā)展、安全保障等信息順暢流通，消除“信息孤島”，為協(xié)同決策提供支撐。另一方面，要建立校級協(xié)調(diào)機制。對于需要跨中心協(xié)作的臨時專項任務或突發(fā)問題，校長要保留例外原則，通過校長辦公會，組成扁平化的臨時工作組，明確主責與協(xié)辦職責，實現(xiàn)直接溝通、快速響應與協(xié)同解決。
　　
　　第三，重塑面向整體性的評價導向和激勵機制。只有讓評價指揮棒真正指向協(xié)同與整體效能，才能為整體性治理提供持續(xù)動力。要將跨部門協(xié)作貢獻和整體育人效果置于績效評價的核心。學�？己酥贫刃璐蠓�增加協(xié)作參與度、貢獻度的權重，強化對學生綜合素質(zhì)提升、復雜育人問題解決成效的評估。對于需要多部門共同承擔的育人任務，可探索實施基于協(xié)作成果的評價或團隊評價，將協(xié)作效果作為整體進行考核，形成“一榮俱榮”的共同體意識，培育相互信任和合作的文化。
　　
　�。ㄗ髡呦蛋不諑煼洞髮W教育科學學院副教授、安徽師范大學附屬小學校長。本文系2022年度國家社會科學基金教育學一般項目“市域內(nèi)縣中與城區(qū)普通高中協(xié)調(diào)發(fā)展的統(tǒng)籌治理模式研究”［BFA220181］成果）